Kunstneren kan gå solo ligeså meget som han vil, men han er altid i sin aktivitet rettet mod et virkeligt fællesskab, og også, helt afgørende, mod et kommende. Det skyldes at han fastholder sin egen sårbarhed: Det at det, han laver, kan og skal fortolkes ind i vores liv. Ligesom han naturligvis ofte reflekterer de gruppers interesser, som bliver kørt over af de nye, skinnende systemer. Denne sensitivitet må lederen også udvikle, en seismografisk følsomhed for sine egne svagheder, der ikke vipper ham af pinden. Det er det modsatte af en reaktiv konservatisme, selvom et sådan holdningskompleks sagtens kan orientere sig omkring værdier, der har været basale for det humanistiske perspektiv siden oplysningstiden.
Hvis vi ser på det nye fænomen "artists-in-residence", der udtrykker forskellige niveauer af en eller flere kunstneres tilknytning til en organisation, så åbner der sig nye muligheder for an horisont for synlighed, der kan overskride den snævre, strategiske horisont. Kunstneren kan være foregangsmand for interne dialoger, der faktiske fokuserer på forholdet mellem liv og arbejde. Men faren er naturligvis her, at den oplevelsesmæssige kommer for meget i fokus. Oplevelse udspringer af opmærksomhed, og opmærksomhed er naturligvis det, enhver leder ønsker af og fra sine medarbejdere, og ikke mindst af sine (for)brugere. Når opmærksomheden bliver intens skabes medarbejdernes engagement, commitment, ja enthusiasme. Det er faren for det nye medarbejderskab, at medarbejderen forceres ind i en enthusiasme, der fratager ham hans frihed. Dette medfører f.eks. over-branding - så man som Volvo må ansætte en Brammer til at udtænke scenarier, hvor en Volvo kastes af en kastemaskine gennem et lyserødt plastikhjerte. Det gælder om at få medarbejderne på afstand af selve deres produkt for at imødegå deres brækfornemmelser. <
På en anden tangent ligger der en fare i at ville tryllebinde konsumentens opmærksomhed ved hjælp af kunst. Når Schweppes ansætter en britisk kunstner, Alison Jackson, til at lancere fotografier, der fremstår som autentiske, men er konstruerede: Dronning Elisabeth taler med en rygende Camilla Parker Bowles…, så har det intet at gøre med evnen til at inddrage kunst i en seriøs sammenhæng, også selvom billederne fermt reproducerer, at det autentiske kan være en konstruktion. Det er anden-ordens branding, hvor in-autenticitet, det vanskelige i at skelne mellem fakta og fiktion i vores mediestyrede verden, bruges strategisk til indirekte at postulere en autenticitet for et produkt, der socialt set er fuldkommen ligegyldigt. Mådehold, proportionssans, seriøsitet, er lederdyder, der for alvor kræves, når kunsten lukkes inden for murene. For den dag er vel ikke fjern, hvor offentlige eller private hospitaler brander sig på samme måde, som en snedvendt Bennetton-reklame: Billeder af for længst afdøde lunge-cancer-patienter, der ryger i selskab med overlæger?
Afgørende er det, at lederskabet ikke bruger kunsten som en oplevelsesmaskine, men tager den til sig, i det aspekt af opmærksomheds-skabelse, der handler om at blive bevidst på indholdet og omfanget af ens egne handlinger. Ofte ser vi, at alliancen mellem kunst og lederskab angribes under begrebet "kuratering" Traditionelt har det handlet om måderne at indrette virksomheden æstetisk på, dvs. om skabelsen af en intern oplevelsesdimenion - klassiske første, danske eksempler er virksomhederne i Herning, hvor man fik kunst på væggene, og LO-skolen i Helsingør. Men kuratering bør være meget mere ned indendørsarkitekt-arbejde. Kuratering kan og bør handle om skabelsen af organisationens kritiske og etiske atmosfære. Det drejer sig om alt, fra måderne at strukturere bygninger på, til det at finde navne og logoer. Kuratering må åbne virksomheden mod dens interessenter, og mod offentligheden. Den må være protagonist for skabelsen af en organisation uden mure. Et forhold, der bliver mere og mere væsentligt også for det offentlige i dets forhold til den kommende bruger - der netop ikke skal tænkes som FOR-bruger, men som kritisk medskaber af de ydelser, han modtager. Verden er paradoksal. Volkswagen indretter sin glasfabrik i Dresden, hvor det afsluttende montagearbejde på den nye luksusmodel, Phaeton, foregår. Arbejderne kan ses ude fra gaden. De har jakkesæt på. Og alt, fra arbejdstempi til omhu kan iagttages af den kommende konsument. Men samtidig stammer navnet "Phaeton" fra græsk mytologi. Phateon var en uægte søn af Zeus, hvis menneskelige mor plagede faren igen og igen om at give sønnen en frynsegode. Da Zeus til sidst giver efter, bliver godet, at køre solens vogn. Det gør Phateon med en sådan ildhu, at han kører ind i en stjerne og synker i havet. Volkswagens forsøg på at tilbageerobre et bilmærkes autenticitet fra vores store, mytologiske fortid, består i at opkalde bilen efter verdens første automobilulykke. Sic! Hvis virksomheden vil hyre kunstnere bør den nok også ansætte en enkelt græsk filolog. Kuratering må blive en ny måde, at skabe seriøse public relations på. Den må finde balancen mellem nøgtern information og suggestiv brug af ord og billeder.
Men i bedste fald bør kuratering skabe grundlaget for en interaktiv relation mellem virksomheden og interessenterne, især konsumenterne i denne kontekst. Vi kan se dette eksemplificeret i kurateringens arne-institutioner, de kulturelle institutioner, kunstmuseer, symfoniorkestre, radiofonier, teatre, udstillingscentre, etc. for her kan lederskab og kunst forenes eksemplarisk. Men kun under den forudsætning, at institutionslederen ved noget om lederskab. Pointen er, at hele denne mere eller mindre finkulturelle oplevelsesindustri bør omkalfatres, således, at det, den besøgende modtager, er viden, nemlig incitamenter til at udvikle personlige læringsstrategier. Vi skal ikke kun opleve, vi skal styrke vort beredskab til at skabe. Og dette beredskab kræver viden, læringskapacitet, kreativitet og mod, egenskaber, der netop ikke står i modsætning til billedet af kulturkonsumenten som del af en elite. Dannelsesbegrebet, som kunsten i egenskab af artists-in-residence altid har befordret ved at være garant for eksistentiel kvalitet, fra Bennini i residens hos pavestolen, til Goethe i residens hos fyrsten af Weimar, skabes igennem et samarbejde mellem vore ledere og de mennesker, der har fået den gave at kunne udvikle vores kultur, i tanke og handling. Virksomhederne skal ikke forvandles til museer eller til kunstinstitutioner, men de skal åbne deres rum for den dannelse, der kun bliver den ægte vare, hvis den er rettet mod styrkelsen af alle mennesker på deres vilkår og i deres kontekster til at overskride deres egen horisont.
Vi skal hverken have japanske isskabe, der spiller Bruckner, når vi tager en gedeost, eller toiletter, hvis sæder fortæller os om intensiteten af vore vågne drømme, men vi skal have ledere, der bestandig har det humanistiske ideal for øje, at enhver organisation, offentlig eller privat, altid - i et lille rum, af tid, hvis rolle det er, at ophæves - har ret til at være klogere end sine konsumenter.
(20.januar 2005)