Mangfoldighedsledelse handler nu om to ting.
Dels om at integrere alle de forskellige kategoriseringer i organisationen – faglært-ufaglært, innovativ-konservativ, dansk-anden etnisk oprindelse, kvinde-mand, ung-gammel, gennem den aktuelle ledelsespraksis på grundlag af dens positive indoptagelse i organiseringen.
Dels om at udvikle et beredskab til at opdage skjulte eller nye kategorier, som afgrænser grupper i organisationen – eller i samfundet – der har en særegen relation til arbejdsprocesserne.
Integrationen af disse grupper gennem den aktuelle ledelsespraksis handler om at udnytte et givet spektrum af forskelligheder positivt. Der er altid tale om at ledelsesopgaven må relateres til den måde, de forskellige kategoriseringer er repræsenteret på i den aktuelle situation gennem arbejdsopgaven og de krav til koordinering, som den stiller. Man kan generelt ikke frugtbart stille sig spørgsmålet om udnyttelsen af den enkeltes kapaciteter og ressourcer isoleret set. Eller sagt anderledes: Mangfoldighedsledelse er en species af genus begivenhedsledelse.
Lederen må dermed enten kunne forestille sig den ideale opgaveløsning på grundlag af de ressourcer, der forefindes, eller kunne udvikle et regi, hvori denne opgaveløsning vokser frem af den trinvise udnyttelse af ressourcerne.
Denne kalibrerende fremgangsmåde har meget til fælles med kunstens fremgangsmåder. For kunsten økonomiserer i uhørt grad med ressorucerne. Kunst skabes gennem tre iøjnefaldende parametre, der alle kan kendetegnes som ”forefaldende muligheder” (sub specie æternitatis, i alt fald):
Kun den, der kan samle disse parametre i en konsekvent form for begivenhedsledelse, kan slå igennem som kunstner.
Men det samme gælder lederen. Også han skal – så at sige- formå at være i stand til permanent at ”lære af sig selv.” Det er kunstens første og væsentligste kvalitet, at den sætter et menneske i besiddelse af kapaciteter og fremgangsmåder til at gøre det, han ikke vidste, at han kunne.
Lederens medium er ”de sociale relationer”, men hvilken forskel gør det egentligt til pensel og lærred, til videokamera og til nodeblad?
Mangfoldighedsledelse som en foirm for kunst handler da om at udnytte det i de sociale medier, der udgør mangefoldet.
Selvfølgelig kan lederen godt stille sig problemet således, at det handler om, at ”hente den rette mand ind til opgaven”, men det er mere realistisk at forestille sig, opgaven som et spørgsmål, hvis løsning bliver resultat af skabelsen af synergi mellem flere medarbejdere, hvis resultat ikke kan optræde som strategisk parameter før processen er i gang. Man må eksperimentere med organisationen – på samme måde som en maler mere eller mindre bevidst vælger de heldige former og farver ud, som han ”kom til at lave”, og bygger sin stil op over dem, ud fra kriterier både for aktualitet, realitet og betydningskraft.
Det som kunstneren gør, når han skaber det unikke, er at give plads til den tomme plads i sig selv, at turde lade den faretruende, blåsorte, afstand mellem bevidsthedens massive isflade og den løsnede flage vokse så længe, at springet tilbage næsten bliver uladsiggørligt. Kunstneren må eksperimentere med en revne ind til intet, der vokser sig større, for det er dette ”intet”, denne ”rest”, der danner den dragende aura omkring hans værk.
Set som en species af kunst kræver mangfoldighedsledelse med andre ord en særlig indstilling til organiseringens problemer. Denne indstilling må fokusere på den sociale synergi, på team work’et, gruppearbejdet og projektformen. Dens mere overordnede karakter må være former som matrix organisationen.
Men denne indstilling må også have et mere konkret indhold. Den må handle om lederens forhold til de tre parametre tid, rum og samarbejde.
Det er i forhold til disse tre parametre, at han må skabe mangfoldighed. Det forudsætter nemlig et koncept om mangfoldighed, at udøve mangfoldighedsledelse. Det drejer sig ikke om det kortsigtede projekt kun at få forskellige interesser, ressourcer og kompetencer til at balancere i forhold til en opgave, men om at virkeliggøre en rest.
Det handler her ikke kun om at udløse emergens, hvor synergien mellem aktørerne skaber præstationer, der indeholder mere end det, de enkelte selv oplever, at de kan. Det handler om at gøre eksistensen og forteksistensen af en rest, eller en skygge, mulig. Denne rest udgør mangfoldighedens kerne.
Denne kerne består ikke blot i det endnu ikke uindløste, men i det, der ikke må indløses. Lad os sige, at det er den hemmelighed, man er fælles om.
Denne hemmelighed består i meningen med, at man er overhovedet er sammen på samme sted, i samme tid, omkring samme opgave, når det tages i betragtning, at denne syntese altid må være dannet tilfældigt. Virksomhedens eksistens er naturligvis i en vis forstand ikke tilfældig, da den jo gør sin egen eksistens og opretholdelse til refleksivt og praktisk objekt. Men de enkelte medarbejderes møde med virksomheden er kontingent. Ikke blot ”at de så en stillingsannonce”, ”at de hørte om virksomheden fra en bekendt, og besluttede at sende en uopfordret ansøgning”; at ”de netop havde den uddannelse, hvis faglige kvalifikationer krævedes”, at ”de netop havde den personlige profil, der gjorde ansættelsen mulig”; men også, at ”de på et tidspunkt besluttede sig for at komme til Danmark”, ”at de var ude for en ulykke, der forandrede deres muligheder på arbejdsmarkedet, og dermed gjorde netop denne ansættelse mulig”.
Mangfoldighedsledelse handler om at bevæge de samlede, tilfældige kræfter i retning af nødvendighed under bibeholdelsen af et tomt felt. Dette tomme felt udgør frihedens zone.
I kunstens verden vil man i tråd hermed tale om ”betydningen” hinsides ”meningens” overflade. Denne ”betydning” frigøres aldrig af kunstneren selv, men altid kun af fortolkeren. På samme måde er mangfoldighed et gensidigt forhold mellem aktørerne til hverandres og til den egne praksis, der først forløses post festum, gennem en fortolkning, der så, med indsigtens overspringskraft, fører bevægelsen videre.
Mangfoldighed er altid i sidste instans en refleksiv kategori, fordi den forudsætter, de enkelte aktører aktive tilsagn til mangefoldets frugt på grundlag af en refleksiv indstilling. Eller sagt anderledes: mangefoldet er i sig selv uinteressant med mindre det er et prædikat, der kvalificerer en særlig form for syntese.
Denne syntese ophæver altid mangefoldet, og det at tale om mangfoldighed består da i et korrektiv til dets omfang, men ikke nødvendigvis til dets intensitet. Mangfoldighed betyder da retten til individualitet på trods af sammensmeltningen.
Men hvori består denne individualitet?
Den kan ikke blot betyde retten til at være det individ, man er udenfor organisationen, også når man befinder sig i den. Den må betyde retten til at være noget ganske særligt netop på organisationens præmisser. Dvs. at organisationen som genstand for mangfoldiggørelsens syntese skaber det enkelte individ som bærer af resten.
Den rest, som det enkelte individ bærer i egenskab af medarbejder, er det, som organisationen har mulighed for at blive. Enhver medarbejder bærer en anden fremtid for organisationen i sig.
Mangfoldighedsledelse indebærer da, at lederen er rede til at lytte til denne anderledes historie om organisationen, der, såfremt den blev gjort virkelig, ville forvandle den i et ganske bestemt billede. Den rest, som mangfoldigheden bærer i sig, er organisationens fuldkomne forvandling, og dermed samtidig, et billede af en anden samfundsmæssig virkelighed.
Denne indstilling til lederskab indebærer, at enhver medarbejder bliver unik og uundværlig, for så vidt han seriøst tilslutter sig fællesskabet. Derfor er forudsætningen for mangfoldighedsledelse, at lederen er i stand til at skabe en situation, hvori den enkelte medarbejders tilsagn til organisationens fællesskab gives klart og utvetydigt.
Det er nu det afgørende, at de forskelligheder, som er på færde i organisationen, begrunder en skepsis overfor det forhold, om den enkelte kan og vil forstå dette tilsagn på en så ensartet måde, at lederen kan anse det for gyldigt. Mangfoldighedsledelse kræver derfor, at lederen er bevidst på, at den indstilling hos den enkelte medarbejder, hvorigennem tilsagnet fortolkes og forstås, har en ensartet grundsubstans. Hvis dette er tilfældet, kan der også gives et stort frirum for de måder, hvorpå tilsagnet leves ud.
Her kan vi slutte med at drage parallellen til orkesteret. Dirigenten må jo være sikker på, at den enkelte musiker ikke blot spiller efter hans anvisninger, men at han også vil spille som om han havde overtaget dirigentens overbevisning.
Mangfoldighedsledelsens kerne består i det forhold, at medarbejderne tager ansvaret for, at lederens drøm går i opfyldelse.
Mangfoldighedsledelse er ikke den enkeltes ledelse af mangefoldet, men mangefoldets ledelse af begivenheden – sammen.
(9.februar 2005)